Topstory: Value Creation bei Tech-Deals: Was Wert treibt – und was ihn bremst. Und weshalb clevere Unternehmen von „M&A-Awareness“ doppelt profitieren.

Value Creation bei Tech-Deals: Was Wert treibt – und was ihn bremst. Und weshalb clevere Unternehmen von „M&A-Awareness“ doppelt profitieren.

Viele IT- und Softwarefirmen sind stark im Produkt, aber schwächer in der Struktur: Vertrieb aus dem Bauch, Zahlen kommen spät, Prozesse hängen an einzelnen Personen. Im Alltag mag das funktionieren – problematisch wird es, sobald Nachfolge, Wachstumskapital oder ein Zukauf anstehen. Käufer und Investoren bezahlen nicht das „beste Produkt auf dem Papier“, sondern ein planbares Geschäft: stabile Umsätze, verlässliche Zahlen, saubere Prozesse und die Fähigkeit, sich reibungsarm mit einem anderen Unternehmen zu verbinden. Wer das zeigt, erhält bessere Bewertungen und schnellere Prozesse.

M&A-Awareness kommt vor Exit Readiness

„Bevor es um Verkaufsbereitschaft geht, steht das Verständnis, wie Wert gemessen wird“, so Pascal Kopp, Head of Business Development bei atares. Diese M&A‑Awareness hilft, sofort die richtigen Dinge zu tun – unabhängig von einem konkreten Deal“: monatliche Abschlüsse pünktlich liefern, ein kleines, klares KPI‑Set führen (z. B. wiederkehrende Umsätze, Bestandskundenentwicklung, Customer Acquisition Cost, Churn), Schlüsselpersonen binden und wichtige Unterlagen sauber ablegen. Das verbessert heute die Steuerbarkeit – und morgen die Glaubwürdigkeit im Prozess. Käufer, die vorbereitet agieren, und Verkäufer mit klaren Plänen schaffen schneller Wert, weil Integration und Hebel von Beginn an mitgedacht sind.

Was treibt den Wert? (Werttreiber)

• Wiederkehrende Umsätze, die bleiben: Bestandskunden, die weiterkaufen; geringe Abwanderung; keine extreme Abhängigkeit von wenigen Großkunden.
• Vertrieb als System: Eine verlässliche Pipeline, nachvollziehbare Abschlussraten, klare Preise – und Partner, die regelmäßig Geschäft bringen (z. B. Hyperscaler-, ISV- oder Reseller-Programme).
• Produkte, die andocken: Dokumentierte Architektur, überschaubare technische Schulden, Standardschnittstellen (APIs, Single Sign‑On) und saubere Daten – dadurch wird die Verbindung mit dem Käufer schneller und günstiger.
• Team und Organisation: Schlüsselpersonen bleiben; Wissen ist dokumentiert; Entscheidungen folgen festen Taktungen (z. B. wöchentliche/monatliche Reviews).
• Finanzen und Governance: Monatsabschluss in verlässlicher Zeit; einheitliche KPI‑Berichte; Verträge, IP‑Nachweise, Richtlinien und HR‑Kernunterlagen sind griffbereit – das schafft Vertrauen und Tempo.

Was bremst den Wert? (Wertkiller)

• Abhängigkeit von Gründer:innen bei Produkt, Kunden oder Preisen; keine geregelte Nachfolge.
• Zahlen „im Nebel“: verspätete Abschlüsse, keine Sicht auf Bestandskundenentwicklung und Zahlungsströme.
• Technische Altlasten ohne Schnittstellen: Integration wird teuer, langsam und riskant.
• Rabatt statt Wert: ungepflegte Service‑Levels, zu viel Rabatt, zu wenig Preisklarheit; außerdem zu stark auf wenige Kunden konzentriert.
• Integration ungeplant: kein klarer Plan für die ersten 30/60/90 Tage nach dem Deal, unklare Zuständigkeiten, fehlende Bindungspakete für Schlüsselpersonen.

Was heißt das praktisch – schlank und umsetzbar

• Erstens: Einen ehrlichen „Fitness‑Check“ machen. Halten Sie den Monatsabschluss pünktlich, führen Sie ein kleines, gleichbleibendes KPI‑Set (wiederkehrende Umsätze, Bestandskundenentwicklung, Abwanderung, Cash‑Eingänge) und legen Sie einen Basis‑Datenraum an (Verträge, IP‑Kette, Policies, wichtige HR‑Dokumente). Das bringt sofort mehr Überblick – und später weniger Rückfragen.
• Zweitens: Systematisch werden. Planen Sie verlässlich (12–36 Monate), verschlanken Sie den Vertriebsprozess, geben Sie der Preislogik Struktur und pflegen Sie Partner‑Playbooks. Auf Produktseite: Schnittstellen priorisieren, Sicherheits‑Baseline setzen, Kernprozesse dokumentieren. So wird Wachstum reproduzierbar – und Integration planbar.
• Drittens: Optionen öffnen. Erzählen Sie Ihre Equity‑Story über Fähigkeiten: Welche Bausteine bringen Sie ein (z. B. Security‑Know‑how, KI‑Module, Branchenzugang)? Skizzieren Sie passende Käufer/Partner – und legen Sie einen einfachen Fahrplan fest, inklusive Kommunikations‑ und Verantwortlichkeitsplan. Das erhöht das Tempo und die Verlässlichkeit im Deal.

Fazit – auf den Punkt
Technische Exzellenz ist Pflicht. Wert entsteht aber erst dann, wenn sie von Struktur, sauberen Zahlen und Integrationsfähigkeit getragen wird. Jeder Euro, den Sie vor einer Transaktion in diese „M&A-Readiness“ stecken, wirkt doppelt: Er verbessert den Alltag (Ergebnis, Überblick, Tempo) und zahlt direkt auf den Unternehmenswert ein – und erweitert damit die Bewertungsspanne in einem etwaigen Deal. Clevere Unternehmen gewinnen also in jedem Falle.