Topstory: Wenn der Deal scheitert, bevor er beginnt. Learnings aus Tech-Verkäufen: Die häufigsten Fallstricke – und was wirklich funktioniert

Ein Tech-Unternehmen zu verkaufen ist kein Sprint. Es ist ein Marathon, der mit der falschen Vorbereitung nicht am Ziel endet – sondern mittendrin.

Die Statistik ist ernüchternd: Branchenintern gilt, dass ein erheblicher Anteil aller M&A-Prozesse im Tech-Segment nicht zum gewünschten Abschluss kommt – nicht weil der Käufer fehlt, sondern weil der Verkäufer nicht bereit war. Oder weil fundamentale Fehler gemacht wurden, die im Nachhinein so offensichtlich erscheinen, dass man sich fragt: Warum weiß das nicht jeder?

Fallstrick Nr. 1: Zu früh, zu naiv, zu ungeduldig

Der gefährlichste Moment im Tech-Exit ist der erste: wenn ein Gründer oder Gesellschafter zum ersten Mal wirklich über einen Verkauf nachdenkt. Denn genau in dieser Phase wird oft der entscheidende Fehler gemacht – der Einstieg ohne Vorbereitung.

„Wir haben einen Interessenten” ist kein Prozess. Es ist ein Zufallstreffer. Und Zufallstreffer produzieren selten Spitzenpreise, so Florian Liepert, Partner bei atares und spezialisiert auf IT-Services-Transaktionen. Auch in M&A gilt – wie z.B. auch im Vertrieb – strukturierte Vorgehensweise liefert planbare Ergebnisse, ergänzt Pascal Kopp, Head of Business Development & Origination bei atares.

Wer in einen strukturierten Prozess startet ohne klares Narrativ, ohne saubere Finanzkennzahlen, ohne geklärte Gesellschafterstruktur, der verschenkt Verhandlungsmacht – oft ohne es zu bemerken. Der potenzielle Käufer merkt es. Und er nutzt es.

Was wirklich funktioniert: Mindestens 12 bis 18 Monate vor dem angestrebten Exit-Zeitpunkt beginnen. Nicht mit dem Prozess – sondern mit der Vorbereitung. Deal-Readiness ist kein Zustand, der entsteht. Er wird geschaffen.

Fallstrick Nr. 2: Die Bewertungs-Illusion

Jeder Gründer kennt seinen Unternehmenswert, aber nicht den Unternehmens-Preis, also das was der Markt bereit ist für sein Unternehmen zu bezahlen. Eine weitere Herausforderung: Er kennt oft nur eine einzige Zahl – nämlich die eigene Wunschvorstellung, gespeist aus Vergleichen mit Wettbewerbern, Pressemeldungen zu anderen Transaktionen und dem natürlichen Optimismus dessen, der aufgebaut hat, was er aufgebaut hat.

Die Realität im M&A-Markt sieht anders aus. Käufer zahlen nicht für das, was ein Unternehmen ist. Sie zahlen für das, was es sein wird – und für die Sicherheit, mit der sich diese Prognose belegen lässt.

„Wir erleben es regelmäßig: Ein Gründer kennt sein Unternehmen in- und auswendig – aber er kennt es aus der falschen Perspektive. Was zählt, ist nicht das eigene Bild, sondern das Bild, das ein informierter Käufer in den ersten 48 Stunden einer Analyse gewinnt. Und das ist oft ein anderes.”
— Pascal Kopp, Head of Business Development & Origination, atares

EBITDA-Multiples sind dabei nur ein Ausgangspunkt. Entscheidend sind Faktoren wie Recurring Revenue, Kundenbindungstiefe, Team-Unabhängigkeit vom Gründer, Skalierbarkeit der Technologie und die Qualität der Dokumentation. Wer hier Lücken hat, bekommt Abschläge – auf dem Papier oder im Closing.

Was wirklich funktioniert: Eine externe, marktnahe Bewertung einholen – nicht zur Bestätigung der eigenen Erwartung, sondern als strategischen Ausgangspunkt für die Positionierung.

Fallstrick Nr. 3: Der Tunnelblick auf einen einzigen Käufer

Es gibt kaum etwas, das Verhandlungsposition schneller vernichtet als Exklusivität ohne Gegenmacht. Wenn nur ein Käufer am Tisch sitzt, sitzt er auf dem stärkeren Stuhl.

Erstgespräche mit einem Interessenten fühlen sich oft vielversprechend an. Die Chemie stimmt, die Zahlen scheinen zu passen, man malt gedanklich schon die Zukunft. Und dann beginnt ein Prozess, der schleichend die Kontrolle auf die andere Seite verlagert: Verlängerungen der Due Diligence, Nachforderungen, Preisreduktionen im letzten Moment – das so genannte „Re-Trading”, das im Tech-M&A-Markt leider zur gängigen Praxis geworden ist.

Was wirklich funktioniert: Strukturierte, kompetitive Prozesse mit mehreren qualifizierten Bietern schaffen Verhandlungsdynamik. Das ist kein aggressives Vorgehen – es ist professionelles Verkaufen.

Fallstrick Nr. 4: Die Unterschätzung des kulturellen Fits

Zahlen schließen keinen Deal ab. Menschen schließen Deals ab. Und doch wird in vielen Tech-Transaktionen die Kulturkompatibilität als weicher Faktor behandelt, der sich schon klären wird.

Wird er nicht. Zumindest nicht von allein.

Gründer, die nach dem Closing weiter im Unternehmen aktiv sind – sei es im Rahmen eines Earn-Outs oder eines Management-Retainments – unterschätzen häufig, wie stark sich das Arbeitsumfeld nach der Übernahme verändert. Reporting-Strukturen, Investitionsentscheidungen, Personalfragen: Was vorher eigenverantwortlich war, wird nun abstimmungspflichtig. Für viele ist das ein Kulturschock, der zu Reibungen führt, die im schlimmsten Fall den Earn-Out gefährden.

Was wirklich funktioniert: Kulturelle Kompatibilität früh und aktiv prüfen. Referenzgespräche mit Portfoliounternehmen des Käufers führen. Post-Merger-Erwartungen explizit besprechen und dokumentieren – nicht nur intern, sondern im Letter of Intent.

Fallstrick Nr. 5: Der Late-Stage-Schock in der Due Diligence

Die Due Diligence ist kein Ritual. Sie ist eine strukturierte Dekonstruktion des Unternehmens – und sie fördert zuverlässig das zutage, was man lieber nicht gesehen hätte: unklare IP-Rechte, fehlende Arbeitsverträge, steuerliche Altlasten, technische Schulden in der Architektur oder Kundenprojekte mit fragwürdigen Sonderkonditionen.

Wer hier überrascht wird, gerät in die Defensive. Und wer defensiv verhandelt, verliert.

Was wirklich funktioniert: Der Vendor Due Diligence (VDD)-Ansatz – also eine eigeninitiierte, vorgelagerte Prüfung des eigenen Unternehmens – schafft Klarheit und Steuerungsvermögen. Kritische Punkte werden identifiziert, bewertet und idealerweise behoben, bevor der Käufer sie findet. Das ist kein Geständnis von Schwäche, sondern der Beweis professioneller Vorbereitung.

Das Fazit: Exit-Readiness ist keine Checkliste – es ist eine Haltung

Was erfolgreiche Tech-Transaktionen von gescheiterten unterscheidet, ist selten ein einzelner Faktor. Es ist die Konsequenz, mit der Gründer und Gesellschafter über Monate und Jahre hinweg Entscheidungen treffen, die eine zukünftige Transaktion nicht erschweren, sondern ermöglichen.

Deal-Readiness beginnt lange vor dem ersten Käufergespräch. Und wer sie ernst nimmt, kommt nicht nur zum Abschluss – sondern zum richtigen Abschluss.